如何做好輸送帶公司財務(wù)控制、風(fēng)險控制，是集團(tuán)公司財務(wù)管理的難題，實(shí)踐證明，抓好預(yù)算管理是一個行之有效的方法，預(yù)算是指企業(yè)或個人未來的一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃，它將各種經(jīng)濟(jì)活動用貨幣的形式表現(xiàn)出來，每一個責(zé)任中心都有一個預(yù)算，它是為執(zhí)行本中心的任務(wù)和完成財務(wù)目標(biāo)所需各種資財?shù)呢攧?wù)計劃；

    在事業(yè)體計劃的前提下，全體制定業(yè)務(wù)計劃并將其預(yù)算數(shù)值化的過程，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，同時通過預(yù)算控制、實(shí)績分析，以便有計劃地推進(jìn)業(yè)務(wù)開展的活動，預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機(jī)制安排，是一種“全面預(yù)算”管理，具有全面控制的能力，職能管理部門費(fèi)用預(yù)算是該部門預(yù)算期內(nèi)管理活動所必須列支的費(fèi)用開支，應(yīng)根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)降低費(fèi)用的要求，分項目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)列示，費(fèi)用項目列支必須細(xì)化，費(fèi)用支出中不允許項目串換，公司財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行部門，特別是各子公司必須認(rèn)真組織實(shí)施，務(wù)必將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各小組、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的橡膠帶企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系和工作計劃，并將組織落實(shí)方案上報預(yù)算管理委員會備案；
    公司及各部門、各子公司，必須將財務(wù)預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)化分為季度預(yù)算、月度預(yù)算甚至周預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)化現(xiàn)金流量管理，及時組織資金的收入，嚴(yán)格控制資金的支出，控制風(fēng)險，對于預(yù)算內(nèi)定額資金支付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行，對于超預(yù)算資金支出，必須按財務(wù)管理制度規(guī)范支付程序，對于無合同、無報告、無憑據(jù)、無手續(xù)的資金支出，財務(wù)部一律不付款，公司及各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行銷售營業(yè)、生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)和費(fèi)用控制指標(biāo)，在日�？刂浦�，公司各部必須建立健全和完善各項內(nèi)部管理控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營計劃和月度成本費(fèi)用支出計劃，加強(qiáng)適時監(jiān)控，對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，財務(wù)部應(yīng)協(xié)同相關(guān)部門及時查明原因，提出解決辦法，并上報預(yù)算管理委員會，在預(yù)算執(zhí)行過程中必須建立和完善與預(yù)算執(zhí)行相配套的、有效的績效考核分配辦法，確立以勞動、知識、管理、企業(yè)家、技術(shù)、資本等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)大小參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配辦法，充分拉開分配差距，獎懲分明，保持分配的正向激勵性和輸送帶廠家的可持續(xù)發(fā)展，以確保年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。